Un Gerente de una compañía española manifestaba hace poco lo difícil que resultaba para su equipo de comunicadores “hablar en el lenguaje de la gerencia”. ¿Acaso tiene ella una jerga particular? La respuesta era muy simple: “necesitamos que la comunicación demuestre su aporte al negocio”.

Aun reconociendo que existen varios modelos que relacionan el aporte de la comunicación a las finanzas de una compañía (sobre los cuales hablaremos próximamente), todavía hay vacíos en este campo que no han podido ser resueltos, por lo que todavía no son de amplia aplicación. Sin embargo, líderes de la profesión como James Grunig han desarrollado algunas de esas iniciativas.

El reto central sin embargo es que, antes de medir, tenemos qué saber cómo construir un objetivo de comunicación que realmente genere valor agregado a la estrategia corporativa. ¿Cómo hacerlo?

• Análisis del pensamiento estratégico: ¿Qué hay en una misión, visión, MEGA, objetivos, pilares o lineamientos estratégicos? Allí hay respuestas a qué quiere hacer la empresa, cómo quiere ser reconocida y cuáles son los grupos de interés esenciales para que ello sea posible.
• Caracterización de los grupos de interés: El reto comunicativo no puede ser definido con claridad si no hay información sobre quiénes son esos grupos, por qué son importantes para la empresa, y qué expectativas e intereses tienen frente a la empresa.
• Lograr la alineación: No hay una fórmula para alinear comunicación y objetivos de negocio. Pero una ruta sencilla sí pasa por establecer cuál es el rol que los grupos de interés deben asumir para lograr que la estrategia de empresa sea efectiva  y alcanzable. A partir de allí, una manera de establecer el aporte de la comunicación significará resolver otra pregunta: ¿Qué deben saber, conocer, sentir, pensar, asumir o hacer los grupos de interés en su relación con la empresa?

La formulación de esta pregunta no debe significar, de manera alguna, que la comunicación sea utilizada como un instrumento de manipulación o formación de percepciones. Lo importante aquí es que, como principio fundamental, la empresa tenga claridad de qué tipo de relaciones quiere construir con sus grupos de interés: de beneficio mutuo, respaldada en el diálogo, pensando siempre en su rol ante la sociedad, sin pretensiones dominantes y reconociendo siempre la importancia y valor que los grupos de interés tienen para ella.

De esta manera se podrá construir un objetivo comunicativo que, al ser medido y analizado con indicadores bien diseñados, podrá generar un impacto directo o indirecto en los retos de la organización. Este esquema está concebido para cualquier clase de organización: pública, privada, no gubernamental.

Lo que sigue, por supuesto, será contar con un sistema de medición sólido que se concentre en medir lo que debe ser medido, de una manera en la que la alta dirección de la empresa relacione con facilidad esos resultados con la estrategia corporativa.