El libro parte de una premisa: Los empleados de una empresa deben CONOCER y ENTENDER la estrategia, ser CAPACES de implementar la estrategia, y ACTUAR de acuerdo a las necesidades de la estrategia. Por su parte, los gerentes deben, principalmente, tener una respuesta a la pregunta que cualquier empleado debería formularse: qué hay en la estrategia para él; y cuál es el rol que se espera de ese empleado dentro de la estrategia. Por supuesto, ese gerente también debe involucrarse en ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades y competencias de cara a la estrategia, brindar claridad acerca del sistema de beneficios y recompensas de la empresa, alinear esa estrategia con los valores personales y afianzar el sentimiento de orgullo hacia la compañía. 

A finales del año pasado, cuando le fue entregada la distinción IPR Pathfinder por parte de The Institute for Public Relations, Van Riel se preguntó: ¿Cuáles son los rasgos específicos de la identidad corporativa que deben ser relevantes en el contexto de implementación de la estrategia corporativa? En su respuesta, argumentó que los mensajes corporativos pueden tener más impacto que la información sobre el papel o rol que cumple cada empleado dentro de la empresa. De hecho, ambos son vitales cuando se trata de la creación de la alineación con la estrategia. El clima de comunicación conduce la motivación a través de la apertura, incentivando la participación en las decisiones que les afectan, y confirmando que los directores y línea gerencial los toman en serio. Eso involucra por supuesto el rol estratégico de directivos y mandos medios en las empresas, por lo que Van Riel argumenta que debe evitarse caer en la “trampa de la cascada”, es decir, utilizar este mecanismo de difusión de información cuando no se tiene la suficiente confianza en dichos directivos. Los gerentes de línea a menudo parecen ser un cuello de botella para informar y motivar a los empleados. La alta dirección necesita participar en el proceso de contar la historia a través de canales estratégicos que el profesor describe como "la inevitable exposición" al conjunto de los empleados. 

Van Riel utilizó otras cifras para reforzar sus argumentos: puede suceder en una empresa que inicialmente, solo el 10% tenga una percepción positiva de la estrategia, pero ellos serán los que brinden total apoyo a la misma. Puede suceder que otro 70% esté indeciso frente a la misma, con lo cual deberán ser persuadidos. El 20% restante no apoyarán la estrategia por su percepción negativa. En este contexto, es fácil concluir que el principal apoyo a la estrategia estará en el nivel actitudinal, pero no se podrá pasar fuertemente al nivel del comportamiento si realmente no se entiende su significado y alcance. Y sobre todo, como ya se planteó, si no se entiende CÓMO VOY YO EN LA ESTRATEGIA.

EL TEST DE ALINEACIÓN

Con base en lo anterior Cees Van Riel propone adicionalmente un ejercicio de análisis que facilite examinar el nivel de alineación que los empleados tienen frente a la estrategia corporativa. 

Hay tres grandes variables que deben ser analizadas: 

• El nivel de información: En un primer nivel, será importante que los empleados al menos conozcan que existe una estrategia en la empresa. Han escuchado hablar de ella y están familiarizados con sus retos generales. Esa familiaridad, para tranquilidad de una empresa, siempre debe ser mayor al 70%. Y será todo un problema si es inferior al 60%. Pero también hay que preguntarse si el nivel de información es suficiente. Puede que la estrategia se haya priorizado a nivel de gerencia o departamento, mostrando el rol específico de un área dentro de la misma, pero que no se le haya dado la visión global.  Este es un error que cometen algunas empresas porque se alimenta la idea de que el trabajo en equipo no es necesario para avanzar en el proyecto. La estrategia comunicativa debe involucrar la plataforma de medios de la empresa, pero ella será insuficiente si no hay un apoyo directo y evidente de la línea gerencial: ellos, en su cotidianeidad, tendrán que tener en su discurso, siempre, la estrategia. Hablar de ella, enmarcar cada cosa que se haga dentro de dicha estrategia, hacerla evidente en el accionar corporativo. 

• El nivel de motivación: Esta segunda variable depende casi totalmente del papel que cumplan los gerentes. En una empresa donde no exista diálogo, donde los directivos no tengan consolidadas sus habilidades conversacionales, y no se involucre a los empleados en los pasos decisivos de la estrategia (y no dejarlos únicamente como ejecutores), lograr esa motivación será difícil. Es en este punto donde debe quedar más clara la respuesta a la pregunta: QUÉ PAPEL JUEGO YO DENTRO DE LA ESTRATEGIA Y EN QUÉ ME IMPACTA A MÍ COMO COLABORADOR. Pero también tiene que existir en la compañía un esquema de reconocimientos a los logros y contribuciones de los colaboradores. 

• El desarrollo de capacidades: Sacar adelante la estrategia requiere que los directivos y empleados cuenten con las habilidades necesarias para ello. ¿Cuáles son? Dependerá de los retos y las fortalezas y debilidades de los empleados. Este es un aspecto que depende más de las áreas de gestión humana, pero deberá considerarse como un factor altamente influyente para el éxito de la estrategia. 

El acertado despliegue de estas tres variables debe dejarnos al final con dos grandes indicadores: uno asociado a COMPRENSIÓN, y otro asociado a lasACTITUDES. Con el primer indicador resolveremos si los empleados entienden cuál es el alcance de la estrategia, qué busca, qué cambios generará, cómo impactará a los grupos de interés, cómo será desplegada, entre otros aspectos. Con el segundo indicador resolveremos si los empleados se sienten identificados con la estrategia, creen que es positiva para la empresa y para ellos, y sienten que los han involucrado en su concepción y ejecución. 

Algo en lo que también estamos totalmente de acuerdo con el profesor Van Riel es su idea de que los niveles que están en la escala más baja de la organización (operarios, obreros, etc.), que es también en donde los niveles de formación académica no siempre son los más altos, se presentarán las barreras y dificultades más grandes para lograr el reto de la alineación. 

La recomendación final de T&E: hay que medir la alineación de sus empleados a la estrategia corporativa.