1.    Involucre a la Dirección desde el principio: Será mucho más difícil tomar decisiones, si la Gerencia o Dirección de la compañía no conoció el proceso de medición desde el principio. Es afortunado cuando los equipos de comunicación tienen la autonomía para contratar una medición. Pero esa ventaja se convertirá más adelante en desventaja, porque si usted está midiendo lo que debe medir en comunicación, tenga el convencimiento de que las decisiones que se deben tomar trascenderán el esfuerzo de su equipo. Necesitará involucrar otras áreas. Necesitará hacer sinergia con otros equipos para resolver o incidir en las situaciones detectadas. Es allí donde el respaldo de la Gerencia será vital para que se facilite la implementación de las decisiones.

2.    ¿Cuál es el alcance de las decisiones?: Las propuestas de cambio que surjan de un proceso de medición deben estar respaldadas por su VIABILIDAD. Cada aspecto a intervenir debe ser viable, es decir, posible de ejecutar con los recursos físicos, financieros, logísticos, técnicos y equipo humano con que cuenta la empresa o al menos su área de comunicación. Un ejercicio de medición casi siempre conlleva a un plan de mejoramiento. Ese plan debe tener el sello de la viabilidad, entre muchas otras características.

3.    ¿Qué decidir?: Aunque parezca obvio, no está de más que cuando usted haga una medición, tenga claridad de cuáles son las principales debilidades detectadas, pues sobre ellas deberá hacer el ejercicio de intervenir. Ahora, existen diferentes metodologías (como el árbol de problemas por ejemplo) que ayudan a establecer, entre esas debilidades, cuáles son más influyentes que otras, cuáles dependen de otras y dónde está la raíz de los problemas que se han identificado. Como complemento, usted tiene que entender que las fortalezas de la empresa también ameritan decisiones, las cuales deben ayudar, al menos, a que se mantengan dentro de ese mismo status.

4.    Entender los escenarios que hay en la toma de decisiones: Como complemento a lo anterior, debe entenderse que hay una manera más técnica de hacer las cosas. Tomar decisiones por intuición puede ser válido. Pero cuando usted involucra presupuesto y recursos de una empresa, debe asegurar que ellas tengan un fundamento. Lo primero que debe tener en cuenta es que tomar buenas decisiones depende de contar con buena información. Allí es donde la medición y la investigación contribuyen. Usted puede tener un escenario de CERTEZA, en el que tenga claridad de los hechos, causas e implicaciones. Puede tener un escenario de RIESGO, en el que cuente con información, pero ésta es vaga, ambigua, imprecisa, y limitada en su dimensión. O pude tener un ambiente de INCERTIDUMBRE, en el que no sabe exactamente qué está sucediendo. La mayor parte de las veces los equipos de comunicación se mueven en un escenario de RIESGO frente a la toma de decisiones.

5.    La lógica de una decisión: El modelo de la molécula conductual desarrollado por James Grunig, a quien siempre pondero como el Padre de las relaciones públicas modernas, facilita visualizar cómo se toma una decisión. Piense por ejemplo en lo siguiente. Tiene una publicación impresa dirigida a sus empleados y debe tomar la decisión de mantenerla en ese mismo formato, o hacer un viraje al formato virtual. ¿Que haría? En el modelo Grunig, usted (1) detecta el problema: la publicación impresa es costosa y la empresa necesita ajustar presupuestos. A renglón seguido (2) Identifica alternativas para solucionar el problema: en este caso puede pensar en una migración total o parcial. Esas alternativas dependerán de los hábitos de lectura de los empleados, y de la infraestructura tecnológica de la empresa (cuántos empleados tienen acceso a plataformas de comunicación electrónica). Cuando ha identificado las alternativas (3) usted estudia el impacto de cada una de ellas: qué se gana y qué se pierde. Muchos valoran el poder tener un producto físico tangible en sus manos que puedan leer en cualquier momento (en el bus a la oficina, en un rato de descanso, en la casa) y poder compartirla con la familia. Otros cuestionarán el formato impreso diciendo que no es ecológico gastar tanto papel, o que muchas ediciones de la publicación terminan en el cesto de la basura. Las variables financieras serán importantes: siempre el formato virtual disminuirá los costos frente a la edición impresa. Pero, ¿el impacto comunicativo será el mismo? ¿La lecturabilidad se mantendrá o aumentará? ¿Podrá crear hábitos de lectura para una publicación virtual? Le corresponde entonces (4) escoger la alternativa, que en este caso debe colocar en un lado de la balanza las pérdidas que se genera, y en el otro lado, las oportunidades. En el ejemplo mencionado, aparecen tres variables a tener en cuenta: las financieras (mayores o menores costos), las comunicativas (aumento o disminución de cobertura e impacto), y las de sostenibilidad (mayor o menor impacto ambiental). En el quinto paso, Grunig propone (5) verificar la decisión, efectuando las pruebas que se requieren para validar que ese es el camino a seguir. 

A renglón seguido, la decisión tomada se implementa y se verifican sus resultados. No hay manera de garantizar que una decisión tomada en un ambiente de CERTEZA, y con un ejercicio juicioso de valoración de cada alternativa, conlleve a una mejora de la situación detectada. Pero siempre será mejor estar respaldado en una buena medición para decidir qué camino seguir.