Un interesante libro publicado por Jim McNamara (Organizational Listening: The Missing Corollary of Speaking in Public Communication) explica cuáles son los aspectos fundamentales que toda organización debería tener en cuenta para crear una arquitectura corporativa orientada a escuchar a los grupos de interés. ¿Qué aspectos contempla?

 

Lo primero es entender que ESCUCHAR tiene impactos positivos indudables en la gestión de entidades públicas y organizaciones privadas. ¿Cuáles? Algunos de ellos se relacionan con ganancias en legitimidad y licencia social, posibilidad de implementar procesos innovadores que ahorren costos o generen nuevos ingresos, relaciones y vínculos más fuertes con los diferentes grupos de interés, entre otros aspectos.

¿Cómo lograrlo? Hay al menos cinco componentes que deben ser organizados y gestionados:

• Una cultura de escucha, que reconoce el valor de sus grupos de interés para el negocio y el entorno, que abre espacios de diálogo y unos líderes totalmente dispuestos a ello, en donde los colaboradores en general comprenden por qué el diálogo y la retroalimentación son valiosas e importantes para la organización.

• Una política de escucha, liderada por el CEO que ha establecido lineamientos formales sobre cómo y por qué escuchar a los grupos de interés. Resulta interesante encontrar que aquí se validan como instrumento de escucha todas aquellas investigaciones, estudios, mediciones que consultan la opinión o criterios de dichos grupos. Internamente los colaboradores deben saber por qué son importantes esos estudios y cómo deben comunicarse sus resultados a las personas interesadas. La empresa, aún si no tiene una estrategia formalmente establecida para redes sociales, debe tener una política formal que establezca cómo se dialoga a través de estas plataformas. Esa política también considera que no debe haber ni temas vedados ni grupos discriminados, así sean incómodos para la organización.

• Una infraestructura de escucha que formalice aspectos como: cuáles son los estudios o investigaciones para escuchar la voz de los grupos de interés, los espacios formales de interacción con ellos y las plataformas tecnológicas que se utilizarán para capturar o monitorear. Pero también debe quedar claro el procedimiento para saber qué se hace con las voces recogidas: la empresa no escucha solo por cultura general. Lo hace para tomar decisiones y comunicarlas a los interesados, advirtiendo que escuchar no significa acoger todo lo que los grupos le planteen a la organización.

• Unas habilidades personales en líderes y colaboradores de la empresa, donde se enfaticen aquellas que ayudan a construir vínculos sociales en comunicación oral y escrita.

• Unos mecanismos de articulación que definan cuáles son las líneas de responsabilidad y rendición de cuentas. Finalmente la empresa escucha a sus grupos de interés porque considera que allí hay algo importante para el negocio o para el entorno.

El trabajo queda para los equipos de comunicación y relaciones públicas. ¿Qué tan fuerte y sólida es hoy la arquitectura de escucha en su compañía?