im McNamara, uno de los expertos mundiales en el campo de la medición de la comunicación y las relaciones públicas se pregunta esta semana en The Measurement Standard, si las relaciones públicas realmente están propiciando el diálogo entre la organización y sus stakeholders, o solamente, retomando al filósofo Martin Bruber, un “monólogo disfrazado de diálogo?”.
Veamos las principales reflexiones hechas por McNamara, que nos deben llevar a preguntarnos qué tan lejos estamos de esa concepción simétrica bidireccional que James Gruning definió como el ideal de las relaciones públicas en una organización:
• Enfatiza en los grandes cambios que se han generado en las sociedades democráticas y no democráticas con el fortalecimiento de la web 2.0 y la posibilidad de que cualquier ciudadano ya no sea tan solo un consumidor de información (generada por las empresas y los medios) sino también un generador y difusor de sus actividades y opiniones
• La interacción, el diálogo, las relaciones, son características de un programa de relaciones públicas, que acepta que no tiene el control de lo que otros dicen o hacen o piensan, pero sí puede influir en ellos. Su práctica se desarrolla por lo tanto en entornos no controlados.
• No obstante, cuestiona que la visión pragmática de muchos profesionales del campo los ha llevado a pretender controlar ese entorno: para ello se diseñan cuidadosas estrategias y recomendaciones que pueden determinar que un vocero repita y repita una misma idea sin responder necesariamente a la pregunta que un periodista le ha formulado, o que en caso contrario, no de declaraciones sobre algunos temas. Allí se pierde la posibilidad de un diálogo. Una entrevista con un periodista, más que un espacio de diálogo, se ha convertido en un espacio de promoción
• Esa visión de las relaciones con los medios ha llevado a que muchas empresas asuman con esa misma postura, la creación de redes o espacios de interacción virtual. No se incentiva el diálogo. Se incentiva el consumo de información generada por la empresa
• Controlar el mensaje parece ser entonces una ruta equivocada para las relaciones públicas, advierte McNamara.
Esta reflexión de McNamara, aparentemente simple y obvia, representa un cambio de 180 grados en la forma como la gran mayoría de empresas desarrolla sus estrategias. ¿A qué le apuntan? ¿A inyectar con agujas hipodérmicas el mensaje calculado y elaborado que la organización requiere que sus públicos conozcan? ¿O a construir espacios de diálogo e interacción continuos y permanentes que no busquen prioritariamente alienar o alinear a los stakeholders? ¿O acaso las dos cosas?
Desde mi punto de vista, la visión idealista de McNamara se enfrenta a unas barreras gigantescas en las organizaciones. Las empresas todavía no están preparadas para el diálogo abierto y transparente con sus stakeholders. Le temen a desnudarse no sólo ante sus grupos de interés, sino también ante sus competidores. Esos espacios de diálogo pueden sacar a relucir información cuya difusión no convenga a los intereses de la propia organización. Por el otro lado, siempre se va a requerir contar con la habilidad calculada para que, en un entorno tan saturado de información, el mensaje de nuestras organizaciones sea más visible e interesante que el de otras compañías. El asunto crítico, en este caso, es saber con qué intereses se “inyecta” esa información a los stakeholders.
