El due diligence es un concepto importado del mundo de las finanzas corporativas para referirse a la auditoría profunda que se realiza a una organización que va a ser adquirida o fusionada con otra, a fin de verificar el estado de la organización y validar así el precio final de la compañía. Eso sí, no sólo incluye una revisión de los aspectos contables, pues incluso explora muchas veces temas ambientales, sociales, y de otra índole.
Pues bien, es necesario que los directores de comunicación (y más aún, los dueños de las compañías) entiendan que cuando se va a abordar la adquisición o fusión de una compañía con otra, será también necesaria una due dilligence comunicacional, es decir, un proceso de intervención orientado a determinar el estado real de la compañía que va a ser adquirida. La metodología tiene sus bases en el enfoque de una auditoría de comunicación, pero más que generar indicadores, tiene como propósito central REUNIR LA INFORMACIÓN NECESARIA QUE PERMITA DISEÑAR UNA ESTRATEGIA COMUNICATIVA DIRIGIDA A EMPLEADOS DE LAS DOS COMPAÑÍAS PARA CONTRIBUIR AL CLIMA DE ARMONÍA Y APOYO QUE REQUIERE LA TRANSICIÓN.
Ello presume que para la compañía que compra, es importante dimensionar qué y cómo se comunica la compañía que es adquirida y que, por lo tanto, este aspecto hace parte de los elementos intangibles que adquiere.
Hay tres retos fundamentales en este due dilligence: conocer qué es la organización, conocer las actitudes y percepciones de los empleados, y cómo se comunica la empresa. Puede advertirse que esta investigación tiene un enfoque que debe combinar el análisis tanto cualitativo como cuantitativo.
En cuanto al primer mandato (Conocer qué es la organización), se trata de identificar los elementos fuertes de lo que es y hace la empresa adquirida, pues ellos van a ser determinantes para establecer el rumbo de la estrategia comunicativa que se diseñe posteriormente. El primer mandato podrá incluir preguntas como: ¿Quién o quiénes fundaron la empresa y por qué la fundaron?, ¿Cuáles han sido los momentos más importantes de la historia de la empresa?, ¿Cuáles son dos o tres logros relevantes de la empresa en su historia?, ¿Cree que los empleados recuerdan plenamente los logros más importantes de la empresa a lo largo de su historia?, A lo largo de su historia, ¿la empresa ha vivido algún momento de crisis? ¿Cómo fue superado y cuál fue el papel de sus dueños o gerentes en ese proceso?, ¿Cuántos empleados tiene hoy la empresa? ¿A qué niveles jerárquicos o administrativos pertenecen?
El segundo mandato apunta a establecer cuáles son las percepciones que se tienen de la empresa, y eventualmente, de la empresa que realiza la diligencia de compra, si acaso esa información se hubiese divulgado con anterioridad. Podrán hacerse preguntas como: ¿Cómo perciben los empleados a la organización?, ¿Cómo cree que se percibe su compañía en el mercado?, ¿Cuál es el atributo o característica más importante de la empresa hoy en día en el mercado?, ¿Cuál cree que es la principal debilidad de la reputación de la empresa entre sus empleados? ¿Y la principal fortaleza?, En general, ¿Qué cree usted que aprecian más los empleados de su empresa de trabajar en esta empresa?, En general, ¿cuál cree usted que es la percepción que se tiene del país de origen de la empresa compradora?, ¿Cuáles son los valores o principios que la empresa ha establecido dentro de su filosofía corporativa?, ¿Cree que los empleados, en promedio, se han apropiado de esos valores y lo reflejan en su comportamiento diario?, ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del ambiente organizacional existente en el momento actual en la empresa?
Finalmente el tercer mandato apunta a conocer cómo se comunica la organización, lo cual se hará a través de preguntas como: ¿Cuáles son los principales canales o medios de comunicación que la empresa tiene con sus empleados?, ¿Cree que esos son medios eficaces? ¿Cuáles y por qué?, ¿Los empleados prefieren una comunicación cara a cara, o a través de medios impresos o virtuales? ¿Por qué?, ¿Qué es lo que más dificulta la comunicación entre las directivas y sus empleados?, Si se desea entregarles información cara a cara a los empleados, ¿cuál sería el camino más adecuado para congregarlos en un solo sitio a todos? Si esta opción no es práctica o viable, ¿qué alternativas puede sugerir?, ¿Habitualmente qué espacios se utilizan para comunicar a los demás directivos y empleados de la empresa, temas estratégicos como el plan de la empresa, sus metas y objetivos estratégicos, entre otros aspectos? ¿Cada cuánto se dan estos espacios y cómo se desarrollan?, ¿Habitualmente qué espacios se utilizan para comunicar a los demás directivos y empleados de la empresa los avances de gestión, los logros obtenidos, los retos inmediatos, los informes de ventas, los indicadores de , ¿Habitualmente cómo se le comunican las buenas noticias a los empleados de la empresa? ¿Hay algún ejemplo reciente?
La lista de preguntas no se agota allí. Requerirá el uso de herramientas como la encuesta, las entrevistas y los grupos focales, así como el análisis documental, para poder desarrollar el proceso con la discreción y sigilo necesario. Recuerde que lo más probable es que las directivas de ambas organizaciones quieran mantener en secreto hasta el último momento la confidencialidad del acuerdo que están desarrollando.
