Una de las primeras cosas que le plantearon a Rodrigo, fue la preocupación por la indiferencia que los empleados de la empresa tenían con respecto a los videos informativos. Con más de 15 años de experiencia, había sido contratado por una de las multinacionales más grandes del mundo, para gestionar la comunicación interna en la empresa. El Departamento encargado del tema venía de una interinidad de seis meses, pero traía un lastre de varios años produciendo una serie de medios o canales de comunicación que al parecer tenían poca efectividad. Por intuición, su jefe inmediato, el presidente de la compañía, le había comentado que no creía en la eficacia de la comunicación interna en la empresa. Y le planteó varios retos cuando aceptaron su solicitud de trabajo: en primera instancia, saber qué estaba pasando con la plataforma mediática interna, y en segundo lugar, convertir la comunicación interna en un eje estratégico de la organización.

De allí que ese primer lunes de trabajo reunió a su equipo inmediato de colaboradores para indagar sobre evaluaciones previas que se hubiesen realizado y que ayudasen a determinar la efectividad de los canales internos. 

Ana Sofía, la asistente del área, hizo primero un recuento de los principales componentes de la plataforma: una intranet que no se actualizaba desde hace por lo menos ocho meses y a la cual el área ya no le prestaba ningún tipo de apoyo, un video informativo que se emitía cada tres meses en los casinos de la compañía en varias ciudades del país, y una revista institucional que cada dos meses le llegaba a su escritorio a todos los empleados. 
- Pero lo más importante – sostuvo- es que el anterior Presidente de la empresa hizo comprar una unidad de producción audiovisual, con cámara, equipos de edición que realmente se subutiliza.

Como Rodrigo entendía que nada podía funcionar mejor si no se conocía con precisión su problemática, resolvió hacer una encuesta a una muestra representativa de los empleados, para evaluar la eficacia y lecturabilidad de esos tres medios, en los cuales la organización invertía la mayor cantidad de horas - hombre y recursos. 

El formulario buscaba indagar la percepción del personal sobre la presentación de cada medio, lo atractivo de su mensaje, lo oportuno, y el nivel de lecturabilidad global que tenían, así como de cada una de sus secciones.

De esta forma encontró datos tan interesantes como los siguientes:
- El 76% de los empleados aseguraba que los videos siempre tenían información con por lo menos dos o tres semanas de retraso
- El 61% consideró que la información recibida no ayudaba a disminuir el nivel de incertidumbre que tenían sobre la situación laboral de la empresa. Cabe precisar que Rodrigo había sido contratado por la nueva administración de la compañía, recientemente comprada por un conglomerado suizo y hasta ese momento se desconocían los cambios que se podían implementar.
- El 88% manifestó que hacía tres meses no hacía ningún tipo de consulta en la Intranet de la empresa
- El 88% afirmó que esperaba tener un mayor contacto con el nuevo Presidente de la empresa y resolver así muchas de las dudas que aún tenían sobre su futuro 

Con estos como los datos más relevantes, Rodrigo se reunió rápidamente con Fridolin Aubert, la persona que habían enviado como presidente de la compañía y que venía de trabajar cuatro años consecutivos en Brasil. Aubert, un tanto sorprendido, pero convencido de la importancia de una adecuada comunicación interna, respaldó todos los cambios propuestos por el departamento encargado, con la expectativa de que en pocos meses se transformaría la situación.

En efecto, se tomaron decisiones que rápidamente ayudaron a dinamizar la estrategia comunicativa:
- Al encontrar que el proceso de producción de los videos demoraba un 60% más del tiempo requerido, era natural que el material que se había grabado, sólo fuera visto por los empleados por lo menos seis semanas después (en el mejor de los casos). De allí que se resolvió diseñar un proceso que garantizara que cada mes se produciría un video informativo y que el tiempo que transcurría entre el momento de la grabación y el momento de la emisión no fuera nunca mayor a dos semanas, buscando que idealmente sólo fuera una
- Uno de los elementos estratégicos que debía reforzarse, era la disminución de la incertidumbre, algo natural en todo proceso de cambio, pero que estaba agudizándose por la falta de información. Fueron varias las acciones que se tomaron para ello: en primer lugar, Aubert recorrió las nueve sedes de la empresa en el país para sostener diálogos de hasta tres horas con los trabajadores. En segundo lugar, esas reuniones eran grabadas en video y presentadas en esa misma semana, con algunas ediciones, a todos los empleados del resto del país. En tercer lugar, se redujo el tiempo de circulación de la revista para hacerla, de allí en adelante mensual, buscando siempre un pronunciamiento de la presidencia sobre el manejo de las relaciones laborales
- Así mismo, se tomó la decisión de reactivar los medios virtuales para que todas las reuniones del presidente fueran consultadas por los medios desde la Intranet, creando así mismo una comunidad para discutir y aclarar las dudas que existiesen sobre las relaciones laborales.
- De manera estratégica, se había encontrado en la medición realizada, que gran parte de la información que recibían los empleados estaba asociada a los proyectos de la empresa, pero muy poco a sus programas de bienestar y respaldo a los colaboradores. De allí que se tomara la decisión de cambiar el foco para reactivar la certidumbre laboral

Dos meses después, en una reunión con Rodrigo, Fridolin Aubert expresó que tenía la convicción de que si la presidencia acompañaba el proceso, la comunicación podía ayudar a fortalecer el clima de confianza con los empleados. Rodrigo, que para ese momento se había vuelto una pieza clave del engranaje estratégico de la empresa, le aseguró que su trabajo no hubiese sido posible si no existiera una decisión política para respaldar la continuidad de los empleados y el mejoramiento de sus condiciones laborales.

No obstante, un semestre después hizo un monitoreo que había programado para examinar la evolución de los indicadores que midió a su llegada a la compañía. Todos ellos habían registrado comportamientos favorables entre 25 y 40 puntos porcentuales.
Aubert comentó luego que no imaginaba el escenario que la empresa podría tener en ese momento si no se hubiesen tomado medidas radicales para cambiar el planteamiento estratégico de la comunicación interna y la orientación de los medios existentes.