El desafío de girar el foco de la medición centrada en los procesos, medios y mensajes hacia la medición orientada a investigar las audiencias más a fondo y a medir el impacto en los resultados del negocio. Un relato de la experiencia argentina a través de la opinión de una de las expertas argentinas en este campo: Mariana Barresi.
“Mariana Barresi, es doctoranda en Comunicación Social de la Universidad Austral en Argentina. Su tesis está relacionada con uno de los temas que con mayor énfasis hemos querido promover desde este espacio virtual: la medición de la comunicación, y más específicamente, de la comunicación interna. Por esa razón, la entrevistamos en Argentina para conocer su perspectiva de un tema que cada vez consolida más su posición estratégica en las organizaciones.
Comunikandonos: ¿Cuál es el planteamiento central de la tesis que está desarrollando sobre la Medición de la comunicación interna?
Mariana Barresi: La medición es una actividad fundamental en casi todas las ramas de las ciencias, y medir el valor que aporta la gestión de la comunicación en cualquiera de sus formas—marketing, publicidad, prensa o internas—representa un desafío creciente en el campo de la comunicación. El trabajo que estoy realizando examina los distintos métodos, avances y alternativas existentes vinculadas a la medición de la comunicación en el seno de las organizaciones. Debido a la naturaleza interdisciplinaria de la comunicación organizacional he hecho un relevamiento a partir de cuatro disciplinas: (1) el comportamiento y la psicología organizacional; (2) las relaciones públicas y uno de sus ámbitos de acción: la comunicación interna; (3) la dirección de negocios o management y; (4) el marketing. Estos desarrollos constituyen un punto de partida para conceptualizar y operacionalizar las dimensiones de la comunicación organizacional, y para formular un modelo integral que permita evaluar su efectividad. En otras palabras, la investigación apunta a desarrollar un marco integrador que permita entender de qué modo las prácticas de comunicación entendidas como un sistema, en el que coexisten procesos formales e informales, pueden contribuir al desempeño organizacional.
C: En general, tenemos la idea de que en América Latina estamos muy rezagados en el campo de la medición con respecto a Estados Unidos y Europa. ¿Qué hay de cierto en eso?
MB: En mayor o en menor medida en distintos países hoy el foco de atención está centrado en demostrar cómo las mejoras en comunicación pueden impulsar los resultados del negocio, es decir en probar el “retorno de la inversión”. En esta línea, la tendencia, en los círculos académicos y profesionales, es mostrar el valor que aporta la comunicación a la organización. Llevado al plano interno, cada vez más se oye hablar de la necesidad de centrar el debate en torno a la conexión entre la comunicación interna y los aportes al negocio . Si bien es cierto que la medición gradualmente va instalándose como un imperativo en los países más avanzados, diversos estudios dan cuenta de que todavía hay un largo camino por recorrer. A título ilustrativo, un sondeo por PRWeeks indicó que sólo el 51.1% de los encuestados destinaron parte de su presupuesto anual para mediciones y destinaron apenas un 8.7% a comunicaciones internas. De todos modos, es alentador saber que según el primer estudio mundial sobre las mejores prácticas en medición conducido por Benchpoint en 25 países, con el apoyo de la IPRA, PRSA, IPR (de UK y EE.UU.), Arthur W. Page Society, entre otras, más del 80% de los encuestados consideró que la medición era importante. Mientras que el 69% dijo estar usando una variedad de herramientas para medir la efectividad de la comunicación externa, en el frente interno la evaluación parece seguir circunscripta a las encuestas y a los focus . En particular, en la Argentina, como ocurre en otros países de nuestra región, la medición todavía no ocupa un lugar destacado en términos de: (1) asignar presupuestos para respaldar los esfuerzos en investigación; (2) incorporar investigadores en las áreas y consultoras de comunicación para desarrollar investigación de diagnóstico y evaluación—en forma continua; (3) Los concursantes de los premios anuales Eikon a la Excelencia en la Comunicación Institucional presentan evaluaciones que en general no van más allá de medir la exposición al mensaje; y además (4) en nuestro país no está demasiada instalada la cultura de la medición, ni se promueve que las decisiones estén basadas en datos y hechos antes que en la experiencia, como sí es más habitual en las culturas anglosajonas.
C: De acuerdo a su experiencia, ¿Hay realmente una cultura de la medición de la comunicación en las empresas?
MB: Si bien como mencioné antes la medición comienza a tomar un leve impulso todavía dista bastante de compararse con lo que ocurre en los países más avanzados. Lo que sí empieza a vislumbrarse es una preocupación creciente por el tema. En función de mi experiencia lo que estoy observando es que independientemente del tamaño o sector la medición definitivamente va adquiriendo mayor relevancia. Te cuento dos casos de empresas aparentemente dispares, una familiar de capitales nacionales dedicada al retail que comercializa las marcas Portsaid y Desiderata y otra, multinacional Toyota, que ilustran bien el punto. En la primera estamos por lanzar la 6ta edición de la Encuesta de Opinión Interna, que evalúa exhaustivamente aspectos tales como: la comunicación del director , la comunicación de los supervisores, la comunicación horizontal e intersectorial, el equilibrio entre la comunicación formal y el “radio pasillo”, la brecha entre los medios actuales y preferidos, los contenidos en los que están “más informados” versus más ”interesados” en recibir información, e indagan a nivel de actitudes, conocimiento e impacto en los objetivos de negocio.
Te diría que en parte el éxito de esta herramienta, –precedida por un trabajo más cualitativo exploratorio y otro posterior más orientado a resignificar la info cuantitativa– deriva de la conjunción de una serie de factores. En primer lugar, que la comunicación es considerada como un proceso clave del negocio, en la que el Director asume el primer compromiso y marca el tono. Sumado a esto, bajando en la pirámide jerárquica los niveles gerenciales y de supervisión también juegan un rol clave en comunicar y motivar a sus equipos. Otro aspecto no menor es que las opiniones e ideas de los colaboradores son escuchadas y valoradas— y si cabe, son puestas en práctica. Justamente el quid parece estar dado por “qué se hace” con lo que “se sabe”, y aquí no sólo se “toma el pulso” en forma periódica sino que esto se traduce en planes de mejora que mantienen vivo el sistema. Y por cierto, que las métricas e indicadores son confiables y permiten evaluar el desempeño, establecer comparaciones e ir mejorando.
En el otro extremo, otra experiencia un poco más acotado pero no menos interesante es la de Toyota Argentina, que este año dentro del marco de una iniciativa global comenzó a desarrollar este tipo de mediciones, como un instrumento para la mejora, en línea con el ”Toyota Way”— que expresa los valores de la compañía y trasciende las fronteras geográficas. El desafío, un poco alto por cierto, era lograr un 100% de participación, y la estrategia para alcanzarlo consistió en: (1) dotar de confianza a todo el proceso de toma y procesamiento de datos para mejorar los niveles de participación y la calidad de las respuestas; y (2) lograr un fuerte involucramiento de las gerencias, jefaturas y los “group Leaders”. Para ello no sólo teníamos que vender el proyecto “Hablemos de Toyota” en un tiempo muy corto, sino brindar herramientas de apoyo como Q&A, entre otras más interpersonales para este sector crítico. El resultado fue bastante alentador más de un 80% aportó su opinión, la que no sólo posibilitó cruzar comparaciones con otras plantas a nivel mundial, sino que de acuerdo a su cultura dichos resultados actuaron como disparadores para hacer Kaizen. El denominador común en ambos casos se reduce a unas pocas cuestiones fundamentales: (1) el compromiso de los directivos como base y condición de posibilidad de todo lo anterior; (2) los niveles gerenciales como fuentes y referentes de la comunicación; (3) espacios de intercambio como eje de la comunicación, y los medios como soporte de dichos procesos; (4) el reconocimiento que sólo la comunicación de “doble vía” puede modificar actitudes y comportamientos, lo que inevitablemente conduce a prestar especial atención a los mecanismos de feedback; (5) y combinar múltiples herramientas de medición.
C: ¿Cuáles son las prácticas más comunes para medir la comunicación interna? ¿Qué se mide específicamente?
MB: A pesar de carecer de datos precisos, sólo puedo añadir que es notable ver como en la gestión de la comunicación una de las palabras más empleadas es “estrategia” aunque la medición parezca estar bastante relegada y devaluada. Cuando en realidad estrategia y medición están estrechamente unidas. Como jurado de los premios Eikon, he visto como los planes internos carecen de componentes estratégicos, de medición o descriptores precisos de objetivos. En términos generales, tienden a estar sustentados por evidencia anecdótica (testimonios de los participantes) o a lo sumo mediciones de exposición al mensaje tales como visitas a Internet, porcentaje de concurrencia o participación, limitándose a los “cuantums”. Pero insisto que el desafío reside en avanzar un paso más allá de la medición de “outputs” productos, hacia niveles más sofisticados como el de impactos y resultados en los negocios. Dicho de otro modo, poniendo el foco en la evaluación orientada a determinar en qué medida la comunicación puede incidir en los puntos de vista de los públicos objetivos, y si esto efectivamente se traduce en cambios de comportamiento que mueven la aguja del negocio, como por ejemplo, retención, rotación, productividad, o su repercusión en las actitudes y comportamientos del consumidor. Entre las mejores prácticas de los Eikon, conviene evocar la de una empresa de aproximadamente 11000 empleados que cuenta con un área de investigación de mercado, que apoya sistemáticamente a internas. Lo hace incluyendo algunas preguntas en las encuestas que tienen previstas con otras áreas de negocio, o bien haciendo sondeos telefónicos para evaluar la recordación de cartelera. También a través de la realización de estudios cualitativos, encuestas representativas y las destinadas a medir cambios de percepción pre y post programas. Complementan el acompañamiento al área haciendo estudios de seguimiento sobre hábitos de lectura, contenidos de las publicaciones de la empresa y desarrollan acciones alternativas para saber qué contenidos amplían los lectores.
C: ¿Cuáles son los errores más comunes que has encontrado en el campo de la medición de la comunicación interna?
MB: Entre las limitaciones podemos citar la percepción no siempre acertada de sus “altos costos” y el factor tiempo que se cree insume participar de este tipo de iniciativas de evaluación, o que le resta al personal procesar dicha información. Al respecto, una de las expertas americanas en medición, Katie Delahaye Paine establece un paralelismo entre educación y medición y se pregunta “si la medición es onerosa entonces ¿cuál sería el costo de la ignorancia?” Es posible, además, que mitos como el que supone que no es posible medir algo tan intangible como la comunicación hayan contribuido a retrasar su desarrollo. Otro aspecto que no juega a favor proviene de cierta resistencia o temores de los propios profesionales, por entender a la evaluación como una “situación de examen”... No obstante, la creciente profesionalización de la comunicación va convirtiendo a la evaluación en una necesidad, no sólo para monitorear y controlar la ejecución de la estrategia sino para presentar lo producido a superiores y pares.
C: Finalmente un mensaje: ¿por qué los comunicadores deben medir su gestión?
MB: La medición va instalándose como un condicionante de la credibilidad, el conocimiento y la influencia en el campo de la comunicación. Medir la comunicación permite ejercer mayor control sobre los procesos, trazar objetivos realistas, afinar los mensajes, y monitorear la ejecución de las estrategias y las tácticas. No sólo nos ayuda a distinguir lo importante de lo accesorio sino que exhibe las fortalezas y los aspectos a mejorar. Puede ofrecer además una vía alternativa para que los empleados sean escuchados, puedan ventilar o “airear” sus quejas y sientan que sus opiniones son consideradas. En definitiva, para impulsar la mejora continua y agregar valor a la organización . De ahí que por todo lo dicho y siguiendo a Sinickas a pesar de que el sistema más completo o universal no ha sido escrito todavía, lo importante es ser creativos y ponerse manos a la obra! … por cierto, rápidamente.
Mariana Barresi, es doctoranda en Comunicación Social de la Universidad Austral. Además obtuvo un Master in International Relations and Communications, Boston University, con la beca Fulbright. Es Lic. en RR.PP., UADE y Psicóloga Social, de la Escuela Pichon Rivière. Realizó actividades de perfeccionamiento en la PRSA, HIID, Foundation for Economic Education, Flacso entre otras. En el ámbito académico es docente y coordina actividades en UADE. Se dedica a la consultoría en comunicación desde hace más de 15 años. En el pasado contó con la afiliación de Edelman Public Relations Worldwide. Publica artículos y dicta conferencias en ámbitos empresariales y académicos. Actúa como jurado en los premios Eikon.
Para citarlo como fuente o referencia: La conexión entre la comunicación interna y los resultados del negocio / Material elaborado por la Unidad de Investigación y generación de contenidos de Táctica y Estrategia para el portal www.comunikandonos.com / Cali, diciembre de 2007".
Nota:
1. Acotación de Mariana Barresi: Cabe aclarar que en nuestro país, se han tomado prestado instrumentos desarrollados desde otras perspectivas más vinculadas al management, al marketing, y a los recursos humanos, que no necesariamente se ajustan a los requerimientos de los profesionales de la comunicación.
2. Donald Wright de la Universidad de Southern Alabama con Richard Gaunt, de Benchpoint Ltd., (BenchpointTMthe el sistema de encuestas electrónicas del Reino Unido) desarrollaron una encuesta electrónica que reveló que las técnicas de medición más efectivas en comunicación externa han sido la encuesta de opinión, el análisis de medios y el benchmarking.
3. En palabras de Katie Delahaye Paine, las mejores compañías tienden a usar 26 veces más las técnicas de medición y 15 veces más el Benchmarking. Están consagradas a medir productividad, cambios de comportamiento, resultados de negocios y foco en la mejora continua.
