Contar con una estrategia  de comunicación no le asegura a la empresa que su comunicación sea estratégica. Esta afirmación, que evidencia una paradoja, implica ahondar en las implicaciones de estos dos eventos para una organización.  Lo primero que habría que decir es que la comunicación se convierte en un instrumento estratégico de la organización, cuando sus prioridades están alineadas con el foco estratégico del negocio. Esto, que parece algo obvio, no resulta tan claro en la práctica. Habría que agregar que autores como Francisco Garrido definen la estrategia de comunicación como “un marco organizativo que integra los recursos de comunicación corporativa en un diseño de largo plazo, conforme a objetivos coherentes, adaptables y rentables para la empresa”. 

Si se hace un análisis de las implicaciones del concepto, empezaremos a advertir que no todas las estrategias de comunicación que despliegan las empresas tienen esas características. Sólo basta con reflexionar en torno a lo que sugiere la rentabilidad de una estrategia de comunicación para la empresa. Vale decir, y este es un aporte de la escuela americana de las relaciones públicas, que la rentabilidad de la comunicación no puede ser medida desde la perspectiva de los ingresos financieros que genera. Mucho se ha discutido en torno a la pretensión de darle una mirada presupuestal a este proceso, ya que no en todos los casos podrá ser demostrable y verificable que una acción comunicativa (al menos la generada desde un departamento de comunicación, para diferenciarla de la que surgiría desde un departamento de mercadeo) tiene un impacto directo en los ingresos de la compañía. 

La rentabilidad por lo tanto hay que mirarla desde otra perspectiva: por ejemplo, desde el aporte que la comunicación hace a los denominados activos intangibles de la organización. Uno de ellos es la reputación corporativa. Más allá de los debates que puedan sugerirse alrededor de este tema, es claro que las empresas tienen un valor de mercado generado por sus activos tangibles, y otro si a ello se le agregan los intangibles. De no ser así, ni Coca Cola ni Google costarían lo que hoy cuestan en las bolsas de valores. 

El concepto de Garrido también debe llevarnos al análisis de lo que significa tener un objetivo de comunicación coherente. Paul Capriotti, en su libro Planificación estratégica de la comunicación corporativa, explica que un objetivo debe tener unas características mínimas: una intencionalidad (que puede ser cognitiva, afectiva o conductual, entre otros), unos grupos de interés, un tiempo en el cual se considera que podrá alcanzarse el objetivo, y un valor que permita dimensionar el cambio que se quiere lograr. 

Si solo miramos la coherencia del objetivo, pero no abordamos la rentabilidad, correremos el riesgo de formular estrategias de comunicación que no sean verdaderamente estratégicas para la empresa. Ello significa que un departamento de comunicación, como tantas veces sucede, puede plantearse un objetivo coherente, que cumpla los mínimos requisitos sugeridos por Capriotti, sin que necesariamente le esté generando valor agregado o rentabilidad a la empresa. Para dar un ejemplo, supóngase que usted trabaja para una organización del Estado, una alcaldía, provincia o departamento. Dicha entidad ha formulado un Plan de desarrollo para un período de cuatro años. Ese plan ha definido algunos programas que apuntan a consolidar en una determinada ciudad las condiciones necesarias para que ella sea más segura, con más altos niveles de desarrollo social y económico. Un objetivo de comunicación con valor agregado o rentabilidad debería apuntar a desplegar las acciones comunicativas que sean necesarias para que, por ejemplo, se cree un mayor grado de compromiso entre los habitantes con respecto a su función frente a la seguridad ciudadana. No obstante, la oficina de comunicación de esa alcaldía está trabajando otro objetivo: quiere que el Alcalde para el cual trabaja tenga un alto nivel de visibilidad en los medios de comunicación masivos. Ha diseñado una estrategia para ello. Ha integrado los recursos de la organización. El objetivo es coherente y correctamente formulado. Al finalizar el año el Dircom podrá manifestar que cumplió contundentemente con su objetivo, pues registró n cantidad de notas y centímetros por columna o minutos en los medios de comunicación. Pero surgirá entonces la pregunta: ¿en qué contribuyó todo ello a generar ese mayor compromiso ciudadano frente a la seguridad?

Muchos ejemplos podrán mostrarse acerca de cómo una estrategia de comunicación no garantiza una comunicación estratégica. ¿Cómo evitarlos? Aun cuando las respuestas no se agotan aquí, hay cinco aspectos que son esenciales para ello:

1.    El Dircom debe participar en la elaboración del Plan de la organización: Es mucho lo que un comunicador sintonizado con la organización puede aportar durante la fase de formulación del plan. Se parte de la base que él conoce lo que piensan, quieren y esperan los grupos de interés sobre la organización. Se parte de la base que el éxito de todo plan, léase bien, TODO plan, depende entre otros factores de la habilidad que la empresa tenga para lograr que los stakeholders se comprometan, se vinculen y aporten al mismo. Esas reflexiones deben hacerse durante la construcción del plan. Hacerlas después posiblemente lleve a cometer errores en la fijación de las estrategias.

2.    El Dircom debe conocer el Plan de la organización: Hoy en día no basta contar con comunicadores que dominen las técnicas de comunicación (antes tampoco bastaba). Se requiere un comunicador con la información suficiente para saber qué es la organización y qué hace, qué sucede en su entorno, cuáles son las fuerzas que pueden afectar la sostenibilidad de la organización o la viabilidad de su estrategia. Ello le deberá conducir a diseñar estrategias que contribuyan al fortalecimiento de la organización.

3.    El Dircom debe tener un lugar en la coalición dominante: James Grunig valida la importancia que tiene el que el Director de RRPP o en nuestro caso, de comunicación corporativa, tenga un asiento en los espacios en los que se toman las principales decisiones de la empresa. Ese espacio, llamado junta directiva, consejo directivo, grupo primario, comité de dirección, debe contar con la presencia participativa del Dircom, para que, entre otros roles, pueda asegurarse que esté al tanto de los debates que se den en torno al cumplimiento de las metas de la empresa.

4.    EL Dircom debe estimular la alineación de los líderes de la empresa en torno a la función de la comunicación: Para qué sirve la comunicación, para qué sirve el departamento de comunicación, cuáles son las funciones y habilidades que un líder o directivo debe asumir frente a la comunicación, son algunos de los retos que deberán alcanzarse para propiciar dicha alineación. Lograrlo facilitará el compromiso y colaboración de los directivos en la ejecución del plan de comunicación.

5.    El Dircom debe dominar metodologías que permitan alinear la comunicación con la estrategia corporativa: Es clave que un director de comunicación pueda encontrar el punto de convergencia entre los retos comunicativos y los retos de la empresa. Recuérdese que la elaboración de un plan de comunicación debe contar con, al menos, dos insumos esenciales: un diagnóstico del estado de la comunicación, y el plan de empresa. Los objetivos deben responder a esos dos documentos. Existen diferentes protocolos para lograr esa alineación. Empiece formulándose una pregunta: ¿De qué manera la comunicación podrá movilizar a los grupos de interés de la organización para que contribuyan a los retos que la compañía ha establecido en su plan de negocios?