Que apenas el 19% de cerca de 470 ejecutivos de áreas de comunicación y recursos humanos de grandes compañías europeas en cerca de 10 países haya manifestado  que sus compañías tienen un buen desempeño frente al reto de comunicar a los colaboradores el direccionamiento estratégico, sugiere que existe un largo camino todavía por recorrer en el proceso de afianzamiento de la función de comunicación en las empresas. Este dato es extraído del estudio de Burson – Marsteller denominado COMMUNICATING CHANGE, y presentado por la compañía en el 2010. Aunque la investigación tiene más de un año, la experiencia de Táctica & Estrategia en la evaluación del desempeño comunicativo, sugiere que hay aspectos en los que tenemos muchas similitudes. Por ello, vale la pena ser mencionado en este momento. Eso sí, también hay empresas en Colombia y en varios países de América Latina que saben comunicarse muy bien con sus colaboradores.

Entre los resultados sobre los cuales vale la pena reflexionar, hay varios hallazgos que pueden destacarse:

• Las reestructuraciones organizacionales (50%) y los cambios en el direccionamiento estratégico (41%) representan los tipos de cambios más frecuentes que viven las compañías europeas. A su lado también aparecen los ajustes en la planta de personal (36%) y la implementación de nuevas plataformas o cambios en tecnología (31%).
• Sin duda, varias de las cifras más inquietantes se relacionan con la indagación de qué tan bien esas empresas alcanzan ciertos logros o retos en el día a día de la empresa: solo el 22% considera que sus empresas comunican bien las metas del negocio, el mismo porcentaje sabe generar expectativas adecuadas frente a los cambios de la compañía, un 19% considera que lo hace bien transmitiendo el direccionamiento estratégico de la empresa, en un 20% de los casos se sabe escuchar las preocupaciones de los empleados pero además se responde a dichas preocupaciones, en un 21% se resuelven los issues que afectan las unidades de negocio o resultados de la empresa, en un 21% se comunica el progreso, en un 20% se celebra dicho progreso, y en un 24% se considera que están haciéndolo bien frente al reto de alinear las áreas con las metas de la compañía.
• A pesar de la insistencia de las temáticas de cambio en los pensums de las universidades, a pesar de la intensidad con que el tema se muestra en seminarios y eventos académicos (aunque no con tanta frecuencia en Colombia), solo el 51% de esos encuestados sostienen que sus empresas cuentan con un plan de comunicación para facilitar cualquier proceso de cambio en su organización.
• La investigación de Burson – Marsteller parte de una premisa: los planes de cambio más exitosos comprometen desde el principio a los empleados en la determinación de los objetivos del proceso de cambio. Sin embargo, sólo el 25% por ciento de las empresas realmente hacen esto, es decir, aseguran esa vinculación desde el primer momento. “Aún menos (13 por ciento) comunica el progreso” del proceso de cambio, lo cual es también fundamental para aumentar la aceptación y apoyo. Comunicar el progreso también demuestra que el proceso de cambio está teniendo un impacto positivo. Lo que sugiere el estudio es que “la mayoría de las empresas informa a sus empleados sobre el cambio mientras está sucediendo, con poco énfasis en el seguimiento o el diálogo, lo que indica una necesidad para los profesionales de cambio de ser más estratégicos y transaccionales…”.
• Al indagar por cómo debería comunicarse el cambio, es claro que hay una preferencia de los encuestados por las reuniones con los directivos de la empresa (48%), dando por sentado que es en el contacto cara a cara donde existen las mayores posibilidades de afianzar y comprometer a los colaboradores con el proceso. Sin embargo, también se destacan la Intranet (43%), los encuentros con los niveles intermedios de la gerencia (40%), los anuncios de la Gerencia (39%), los boletines del cuerpo directivo (35%), los correos electrónicos (31%) y las pequeñas reuniones (30%). Otras formas de comunicación mencionadas incluyeron reuniones individuales, medios sociales y la misma voz a voz.

Al final de la investigación, la compañía B-M también ofrece una visión básica de lo que debe ser un modelo de comunicación para el cambio, en donde en primer lugar aparecen (1) formas de comunicación unidireccional para lograr que los empleados estén informados del proceso, y en donde son importantes los boletines, los correos electrónicos, la Intranet de la empresa y las reuniones. También se hace necesario (2) contar con espacios de diálogo que faciliten la comprensión del alcance del proceso, que incluyan reuniones individuales, con pequeños grupos y con los niveles intermedios de la gerencia. El modelo plantea también (3) la necesidad de involucrar a los colaboradores a través de seminarios, talleres y medios interactivos. La cuarta línea del modelo se refiere a la necesidad de impactar el comportamiento cotidiano de los colaboradores, lo cual parte de que exista una alineación con los retos planteados. Esa alineación será monitoreada a través de revisiones de desempeño y estudios o encuestas que se adelanten para verificarla.

El cambio es la constante. En tiempos de incertidumbre, nada más seguro que la necesidad de cambiar. Las empresas cada vez lo tienen más claro y por ello trabajan en la construcción de culturas orientadas al cambio, en donde los colaboradores sean cada vez más conscientes de las realidades del entorno. La exigencia es contar con un equipo de comunicación conocedor de la organización, de las implicaciones del cambio, de lo que sucede en el entorno. Pero también con un cuerpo directivo que les brinde el apoyo necesario para que cumplan con su función.