Juan Alberto empezó a darse cuenta de que algo no estaba funcionando bien cuando ese lunes no fue invitado a la reunión de Grupo primario que tradicionalmente se celebraba al inicio de cada semana en la Sala de Juntas de la empresa. Juan era el Director de Comunicación Interna de una empresa del sector alimentos que había sido adquirida recientemente por un competidor. Los grupos primarios habían sido establecidos desde hace unos cuatro años como uno de los más importantes escenarios de comunicación interna en la empresa. Él participaba de uno de ellos, tal vez el más estratégico de la organización, aquél que reunía a los subgerentes y jefes de área. En total asistían 12 personas, incluyéndolo a él.
Pero ese lunes algo sucedió. La reunión inició sin su presencia. No se le había enviado la invitación por correo, como habitualmente sucedía. Al preguntar por ello, simplemente se le dijo que su nombre no aparecía en la lista que el Gerente había definido para esa reunión.
Buscó hablar con el Gerente, pero no fue posible conseguir un espacio de 10 minutos en todo el resto de la semana. A manera de contexto, hay que recordar que Gratinex había sido adquirida hace cuatro meses por un conglomerado alemán que había establecido un nuevo cuerpo directivo. Si bien Juan Alberto había estado presente en muchas reuniones clave durante la transición, llevaba en ese momento dos semanas sin poderse reunir con alguno de los nuevos subgerentes, lo cual le había parecido hasta ese momento algo rutinario.
Pero el comunicador venía haciendo además varias reflexiones sobre el estado de la comunicación. El choque cultural generado por la fusión de las dos compañías había sido bastante fuerte. Más que fusión, Gratinex había sido “asimilada” por su nuevo dueño, sostenía Juan Alberto, pues a pesar de la insistencia de Juan Alberto, los nuevos dueños nunca quisieron apostar por el estudio de la cultura y la comunicación de dicha empresa. Importaban las cifras, los registros, las estadísticas, los reportes operativos y comerciales, pero no los relacionados con la comunicación interna.
¿Qué podía hacer para revertir esa situación? Se encontraba en un ambiente adverso. Pertenecía al antiguo equipo directivo, la mayoría de los cuales ya no trabajaba en la empresa. Sus aliados de alta jerarquía casi no existían en ese momento. Los nuevos estrategas de Gratiland FCG, como se denominaba a la nueva organización, no tenían tiempo para él. Y mientras tanto, se evidenciaban en la cotidianeidad roces constantes entre el personal antiguo de la organización, algunos hasta con ocho años en la empresa, y los recién llegados. Los “antiguos” como se les empezó a llamar en los pasillos, se sentían desplazados, que ya no los miraban, y que no eran tenidos en cuenta en los procesos importantes. Y Juan Alberto, tristemente, hacía parte de ese grupo.
¿Le pasó alguna vez?
