El Banco Agrario de Colombia buscaba fortalecer sus procesos internos y potencializar la productividad de su gente, para ello aplicó un proyecto comunicacional enfocado en este propósito.

El Banco Agrario de Colombia S.A. (Banagrario) es una sociedad de economía mixta del orden nacional, sujeta al régimen de empresa industrial y comercial del estado, organizado como establecimiento de crédito bancario y vinculado al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.

El 24 de junio de 1999 inicia su operación y surge de la evolución de la sociedad Financiera Leasing Colvalores S.A., denominado Banco de Desarrollo Empresarial S.A. en primer termino, luego cambio su razón social por la de Banco Agrario de Colombia S.A.

El nacimiento práctico y comercial de Banco resulta de la cesión de activos y pasivos de Caja Agraria con el fin de poder manejar esta liquidación evitando trastornos con los depositarios y ahorradores; así mismo, para que no afectará al gobierno, y que pudiera lograr la viabilidad de la liquidación de Caja Agraria y no generara conmoción critica en el sistema financiero. Se caracteriza por ser un Banco con gran volumen de operaciones del orden transaccional, de las bancas personal, empresarial y oficial. Cumple las funciones generales de un establecimiento de crédito, de un establecimiento bancario y de un banco comercial; además, hace parte del Sistema Nacional de Crédito Agropecuario.

Misión. Prestar servicios bancarios fundamentalmente en el área rural y proveer financiación adecuada y oportuna al sector agropecuario, siguiendo los lineamientos señalados por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. 

Visión. El Banco Agrario de Colombia con la más amplia red de oficinas de país, será líder en el sector agropecuario y rural, innovador en productos y servicios, apoyado en una operación tecnológica y funcionalmente competitiva, eficiente y rentable, con un equipo humano calificado, orientado permanentemente a la consecución de resultados y con vocación de servicio al cliente. Ubicación. Cuenta con una sede principal denominada Dirección General ubicada en el centro de Bogotá en la Carrera 8 No. 15-43 y ocho regiones del país localizadas en Medellín, Bogotá, Manizales, Barranquilla, Bucaramanga, Cali, Tunja y Neiva. Proyecto conciencia comunicacional para una productividad competitiva en el Banco Agrario de Colombia.

El proyecto de comunicaciones internas presentado por la Gerente de Comunicaciones de la entidad, Nidia Zarrate Medina se enfocó en los siguientes objetivos: Gestionar la comunicación interna desde el nuevo modelo de evaluación de desempeño por resultados y competencias con el fin de lograr la productividad y el desarrollo integral de nuestros colaboradores en el Banco.

La fundamentación teórica del proyecto está sustentada en autores como Joan Elias Monclus y Cees Van Riel quienes permiten profundizar en conceptos de comunicación entorno a la organización y muestran cómo los elementos humanos son sistemas de interacción con el entorno.

Así mismo, se articulan elementos y acciones estratégicas de intracomunicación que aseguren un planteamiento efectivo de la comunicación interna y, por ende, fortalecer los mecanismos de aplicación del nuevo modelo de gestión humana por competencias, planteamiento diseñado por autores como Santiago Pereda y Francisca Berrocal. También se precisa distinguir el alto rendimiento de las personas por sus conocimientos, habilidades, sentimientos, valores, creencias, actitudes y conductas.

Se abordan otros autores como Hellriegel y Susan E. Jackson que aportan bases teóricas en torno a la capacidad de retroalimentar en el proceso de evaluación de desempeño y establecimiento de objetivos, como medio de comunicación efectiva que debe estar basado en hechos y esfuerzos concretos, por lo tanto debe ser individualizado y preparado para saber qué se quiere decir, de esta forma aquello que se logra con la retroalimentación nos ayuda a mejorar la forma en que hacen las cosas.

Se aplicaron encuestas a los colaboradores en todos los cargos de diferentes áreas administrativas de Dirección General, instrumento que se diseñó con diferentes variables con los que están relacionados con la productividad, la gestión y la comunicación en el nuevo proceso de evaluación del desempeño por resultados y competencias.

Este estudio permitió identificar las dificultades en su diligenciamiento, al igual se detecta el desconocimiento de los roles que cada cargo tiene en el proceso de retroalimentación y acompañamiento como estrategia de comunicación efectiva en su aplicación, por lo tanto permite proponer un plan de comunicación orientado a dar solución a las necesidades en este nivel.

Propuesta comunicacional
El plan de comunicación se formuló teniendo en cuenta el análisis de la matriz DOFA, metodología que revelo la necesidad de concienciar a los colaboradores del Banco en la importancia del empoderamiento y el logro de resultados.

Así mismo, se tiene como recursos de análisis las limitantes como insumo en la definición de los ejes temáticos que son cultura, procesos y medios, partiendo de estrategias específicas orientadas a la consolidación de la cultura organizacional, y centrados en el proceso de evaluación de desempeño por competencias y resultados como medio de intervención comunicacional. Conclusiones

El cuestionamiento a la comunicación organizacional dejó ver una brecha interesante para reforzar y aprovechar con mayor intensidad los medios y los procesos de comunicación interna, así como para establecer otros mecanismos sistemáticos que aseguren que la gente conozca permanentemente y en forma clara qué se está haciendo, qué se está logrando o no y para dónde se va. Igualmente, y en esta dirección, las reuniones de equipos primarios o equipos naturales (reuniones del responsable de área con sus colaboradores directos) son una fórmula sencilla pero efectiva para garantizar una comunicación abierta y a tiempo, y el mejoramiento constante de los resultados de cada área, también reduce el rumor, la especulación y la incertidumbre.

Se deja ver la necesidad de trabajar en las competencias globales y específicas definidas por el Banco que son claves en la gestión de todos los colaboradores de quienes tienen personas a cargo. Estas competencias en resumen serían: planeación, enfoque de servicio y de equipo, comunicación efectiva y capacidad creativa. Es interesante replantear los programas de inducción, reinducción y entrenamiento, pues el refuerzo y seguimiento en estas habilidades permitirán su real apropiación en el día a día.

En general, se observó una alta inclinación a la acción pero baja efectividad (suma de eficiencia y eficacia), por la tendencia a no analizar o hacer la pausa, o a retroalimentarse, la baja orientación al seguimiento y la dificultad en el desarrollo de procesos. Estos síntomas debieran trabajarse de manera que especial, pues frente a la transición que vive el Banco se hace imprescindible contar con estas competencias.

Dada la baja disposición de la gente para actualizarse y autoformarse, resulta procedente diseñar mecanismos para motivar la investigación y la interiorización de conceptos, procesos, productos y servicios en todas las personas del Banco. Se proponen concursos de conocimientos, teleconferencias, procesos de reentrenamiento en cargo, uso de la Intranet y formación en salas virtuales, capacitaciones interactivas, entre otros.

Para citarlo como fuente o referencia: “Comunicación hacia la productividad” / Material elaborado por la Unidad de Investigación y Generación de contenidos de Táctica & Estrategia para el portal www.comunikandonos.com / Cali, Marzo 28 de 2007.