Raúl Alberto Suárez tiene un dilema: al frente de la Gerencia de Comunicación de CORPORACIÓN ABC, no aguanta más el estilo que el Gerente de la Compañía, César Manzano, ha querido imprimirle a la comunicación corporativa. Tres años de planeación estratégica se vienen al traste con los gustos personales de la nueva administración.
Raúl Alberto Lenis es comunicador social, con una especialización en comunicación estratégica en una de las más importantes universidades del país. Con ocho años de experiencia, lleva tres años al frente de la Gerencia de Comunicación de la CORPORACIÓN ABC, la segunda compañía más grande de su sector en América Latina.
Hace un año y medio llegó a la Gerencia de la empresa un administrador de una de las más reconocidas familias de la ciudad: César Manzano, hijo de un empresario exitoso en el competido mundo financiero. César llegó a ABC acompañado del prestigio de su padre y de una meritoria carrera en empresas medianas. Su primer día de trabajo fue ciertamente tentador: Lo dedicó a visitar cada una de las oficinas de la empresa, presentándose y saludando de mano a cada uno de los empleados. Raúl lo acompañó.
Más tentador fue aún lo que siguió después: a la semana siguiente César solicitó una reunión con todo el equipo de comunicación de la empresa. Asistieron Raúl como Gerente del área, Maria Carmenza Henao como asistente, y un equipo de ocho líderes de comunicación que lo acompañaban desde cada una de las ciudades en donde la compañía tenía una sede de operación. Ese día se oficializó el compromiso del nuevo Gerente de respaldar todas aquellas acciones que con mucho sentido estratégico venía desarrollando Raúl.
La presentación de Raúl ese día se concentró en los tres temas clave que venía impulsando: en primera instancia, una estrategia orientada a reforzar la comunicación interna de la organización, basada inicialmente en la construcción de mapas informacionales que permitieran potencializar la principal materia prima del proceso comunicativo. Además del tema interno, se planteaba la realización de dos procesos de medición, uno interno y el otro con los públicos externos, en donde Raúl quería medir los resultados de las acciones desarrolladas en sus dos primeros años de labor. Y la tercera línea se orientaba a reforzar el proceso que se había iniciado con una pequeña agencia publicitaria para reforzar el branding a nivel nacional.
Todo siguió normalmente durante los dos primeros meses de la nueva administración. Pero de un momento a otro se empezaron a evidenciar algunos cambios: el ambiente de confianza que existía al principio, aparentemente, estaba cambiando. Raúl antes tenía la libertad de definir las prioridades de inversión de su área y el Gerente las validaba sin ningún tipo de cuestionamiento. Pero un lunes en la mañana, fue citado por César para que explicara el costo de la inversión que se realizaría en el estudio de comunicación interna. Al finalizar la reunión, el desánimo del gerente de comunicación era evidente: no habría recursos para el proyecto. Las razones no fueron claras: César, acompañado de su Secretario general, un abogado joven aunque con bastante experiencia, afirmó que la empresa tenía que empezar a proyectar sus recursos de comunicación en acciones que le dieran visibilidad y le ayudaran a construir relaciones fuertes con otros actores. Los argumentos no eran sólidos pero después de insistir tres veces en la necesidad del estudio, Raúl entendió que no lo habían llamado para discutir el asunto sino para informarle sobre la decisión tomada.
Este hecho marcó el preámbulo de lo que sucedería posteriormente: el estudio externo tampoco fue autorizado, al menos inicialmente. Raúl explicó que posteriormente fue autorizado pero después de otra decisión no menos sorprendente: la agencia con la cual se venía trabajando desde hace quince meses ya no era importante para la Corporación ABC. Ahora lo sería otra agencia, más prestigiosa, ciertamente, pero que terminó replanteando todo el esfuerzo realizado. Se habían invertido varias decenas de millones de pesos en el último año en la nueva estrategia de branding y ese dinero parecía perdido ahora.
La nueva agencia, que Raúl nunca buscó, llegó también con nuevos cambios: César Manzano vinculó dos nuevos integrantes a su equipo de trabajo: Liza María Reyes, a quien incorporó como Asesora de Comunicación. Raúl no entendía por qué, pues la experiencia de la nueva integrante tenía que ver más con el mundo del protocolo que de la comunicación corporativa. Curiosamente, desde ese mismo momento, el contacto con el Gerente empezó a disminuir. Si antes hablaba por lo menos una vez a la semana con él, ahora sólo lo hacía una vez al mes. Dos meses después el Secretario General le informó que César Muñoz había decidido que Liza sería la persona que representaría a la Gerencia de comunicación en el Comité de gerencia de la compañía, espacio al que asistían todos los gerentes de área y que se reunía cada quince días. Desde ese momento, no lo volvió a ver y las decisiones importantes se comunicaban a través de Liza o del mismo Secretario.
El segundo integrante entró dos meses después de Liza. Allí Raúl entendió que el asunto iba por otro lado. Si bien es cierto que en un primer momento le habían dado un voto de confianza frente a su gestión, transcurrido casi un año desde la llegada de la nueva administración, Raúl entendió que no había ningún tipo de empatía con César. Como se lo dijo el secretario con franqueza por esos días: lo más probable es que él prefiera trabajar en ese cargo con una mujer y no con un hombre. Esa falta de empatía significaba un solo destino: querían otro Gerente de Comunicación.
Con Lucio Restrepo, el segundo asesor, las cosas aparentemente mejoraron, porque tenía por fin un interlocutor válido dentro de la empresa. Aunque la realidad del asunto era más dramática: era Gerente sin ejercer. Todas las decisiones y análisis pasaban por otras manos.
Al hacer un balance de lo sucedido en los últimos meses, Raúl encontró que:
1. Sus principales planes se habían dejado a un lado
2. Se había incorporado personal no necesario
3. Se había cambiado la agencia con la que se venía trabajando
4. Se le había impuesto una nueva agencia
5. Ya no tenía fuerza decisoria en la empresa
6. Tenía dos interlocutores nuevos que no aportaban mucho: uno por no tener el perfil y el otro por no conocer bien la empresa.
7. Lo más grave de todo: las decisiones que antes se tomaban con criterio técnico, ahora dependían más del gusto del gerente o de intereses particulares (contratar por ejemplo a una agencia que pertenecía a un muy cercano amigo del Gerente)
Sin embargo, como no todo podía ser negativo, Raúl encontró un espacio de interacción más calificado: la empresa iba a iniciar un proceso de modernización institucional y reorganización de sus principales procesos, para lo cual se creó un grupo de trabajo en el que participaban representantes de diferentes áreas de la empresa. Allí fue llamado por el Secretario general. Ahora tenía la oportunidad de concentrarse en aportar en un escenario en el que sus consideraciones iban a ser más valoradas.
Tenía la visión global de la empresa, tenía claros los atributos de reputación y sus principales debilidades, así no las hubiera medido como había sido su intención. El proceso estaba encaminado para que durara tres meses, luego de los cuales se debía tener un modelo mental de lo que debía ser la organización, proceso que continuaría en una siguiente fase en donde se empezarían a perfilar ajustes administrativos y en los procesos.
Raúl estuvo allí dos meses. Un día advirtió que no lo habían invitado a una de las reuniones. Supuso que había sido una omisión, aunque empezó a sospechar si realmente había sido así. La coordinadora del equipo lo recibió con naturalidad. Sin embargo, al finalizar la reunión, se acercó a Raúl para notificarle: “Me han pedido que te desvincule de este equipo, entiendo que porque te requieren más conectado a los procesos de tu oficina”. De hecho era así pues ahora el gerente de comunicación pasaba por lo menos un cuarto de su tiempo dedicado a este reto. El resto del tiempo estaba en su oficina escribiendo boletines de prensa (le habían asignado esa función en virtud de que ya no participaba en otros procesos. Esto significó para Raúl un golpe emocional toda vez que hacía mucho se había desvinculado de labores operativas dentro de la oficina). Raúl sintió algo raro en ese momento. Impotencia tal vez, pero más que eso, la desazón de saber que le estaba mintiendo. Conocía perfectamente su oficina y entendía que las cosas que él hacía antes las asumían ahora otras personas.
Hace una semana vincularon un nuevo integrante al equipo: un profesional experto en relaciones con medios. Por fin Raúl entendió el mensaje: debía irse de la empresa. El argumento de la Gerencia general fue que ese campo necesitaba dinamizarse con alguien que estuviera en permanente contacto con los periodistas económicos de diferentes partes del país. Eso era cierto.
Pero para Raúl significaba que su espacio se había cerrado del todo. Tan evidente era que se lo dijo hoy al Secretario general: me voy. No aguanto más la humillación profesional a la que estoy sometido desde hace muchos meses. ¿Le ha sucedido a usted esto? ¿Lo hubiera manejado como lo manejó Raúl?
