1. ¿Qué pasó después de medir con T&E el capital comunicacional interno de Syngenta?
Despues de la medición obtuvimos unos insides interesantes, por un lado con los canales de comunicación que no estaban siendo efectivos con las personas, pues estaban solicitando mayor interacción cara a cara. Lo que nos llevo a rediseñar nuestra estrategia donde buscamos: primero, sencibilizar a los líderes de la importancia de su rol y su necesidad de interración con la gente; segundo, diseñar espacios donde los líderes pudieran interactuar con la gente y transmitir los mensajes adecuados, no solo de manera formal sino también informal, es decir, que abrieran espacios en los que se pudieran generar discusiones alrededor de los temas que le interesan a la organización. Esto nos ayudó a crear transparencia y mantenerlos actualizados.También, rediseñamos los canales que teniamos establecidos, desde su look and feel les dimos unos personajes que los iban a identificar, con base en eso, empezamos a generar un vínculo con la agenda estratégica; lo que identificamos era una necesidad y que antes no necesariamente estaba en los contenidos que entregabamos. Como resultado tenemos líderes más visibles, con apertura a la interacción, a la transparencia y a la disponibilidad de mantener canales de comunicación con la gente. Sin tener una nueva medición, podemos ver ahora líderes empoderados y cercanos, que en el estudio de medicion realizado en su momento nos arrojó un resultado claro, líderes muy lejanos.
2. ¿Ha sido útil medir con numeros y metricas para identificar que pasa con el proceso comunicativo de Syngenta?
Es fundamental, o si no nuestra actividad se vuelve un intangible, sin medición, se vuelve esfimero y de percepción. Los indicadores nos ayudan a entregarle al negocio números de impacto, nuestros líderes leen los números no las percepciones, y podemos modificar realmente comportamientos basados en la estadística.
Despues de la medición obtuvimos unos insides interesantes, por un lado con los canales de comunicación que no estaban siendo efectivos con las personas, pues estaban solicitando mayor interacción cara a cara. Lo que nos llevo a rediseñar nuestra estrategia donde buscamos: primero, sencibilizar a los líderes de la importancia de su rol y su necesidad de interración con la gente; segundo, diseñar espacios donde los líderes pudieran interactuar con la gente y transmitir los mensajes adecuados, no solo de manera formal sino también informal, es decir, que abrieran espacios en los que se pudieran generar discusiones alrededor de los temas que le interesan a la organización. Esto nos ayudó a crear transparencia y mantenerlos actualizados.También, rediseñamos los canales que teniamos establecidos, desde su look and feel les dimos unos personajes que los iban a identificar, con base en eso, empezamos a generar un vínculo con la agenda estratégica; lo que identificamos era una necesidad y que antes no necesariamente estaba en los contenidos que entregabamos. Como resultado tenemos líderes más visibles, con apertura a la interacción, a la transparencia y a la disponibilidad de mantener canales de comunicación con la gente. Sin tener una nueva medición, podemos ver ahora líderes empoderados y cercanos, que en el estudio de medicion realizado en su momento nos arrojó un resultado claro, líderes muy lejanos.
2. ¿Ha sido útil medir con numeros y metricas para identificar que pasa con el proceso comunicativo de Syngenta?
Es fundamental, o si no nuestra actividad se vuelve un intangible, sin medición, se vuelve esfimero y de percepción. Los indicadores nos ayudan a entregarle al negocio números de impacto, nuestros líderes leen los números no las percepciones, y podemos modificar realmente comportamientos basados en la estadística.
"Los indicadores nos ayudan a entregarle al negocio números de impacto, nuestros líderes leen los números no las percepciones, y podemos modificar realmente comportamientos basados en la estadística."
ANA MARÍA SALDARRIAGA
GERENTE DE ASUNTOS PÚBLICOS
Y COMUNICACIONES
