La comunicación de esta empresa enfrentó en el 2007 dos grandes retos que fueron ampliamente conocidos por la opinión pública. El primero de ellos, el cambio de su identidad gráfica, y el segundo, la capitalización a través de acciones ofertadas a todos los ciudadanos colombianos. Ambos procesos se desarrollaron exitosamente, siempre teniendo tras de sí el concepto de reputación como elemento alrededor del cual giraron muchas de sus decisiones. Para lograr ambos retos, tuvieron que medir.

Lo primero que debemos destacar es haber apostado a la gestión de la reputación. La empresa, después de innumerables debates y evaluaciones, definió que ante la opinión pública, ECOPETROL debería ser reconocida por: su liderazgo, su contribución al desarrollo del país, sus relaciones laborales, su imagen institucional, su respaldo como empresa, ser una empresa con futuro, su transparencia y eficiencia administrativa, su compromiso con el medio ambiente y, en general, por el cumplimiento de sus compromisos. Nueve atributos que deberían ser medidos y gestionados.

Con este referente, la Unidad de Imagen Corporativa (nombre inadecuado para los retos que gerencia) se fijó como meta, que ECOPETROL debería ser escogida como una de las tres empresas de mejor reputación en Colombia, objetivo que sería complementado con ser reconocida por la transparencia en la divulgación de información y la producción de medios catalogados entre los mejores del sector petrolero.

El reto del cambio de identidad se acompañó de permanentes ejercicios de medición cuantitativa y cualitativa, encuestando hasta 600 personas para hacer una valoración fundamentada de las propuestas gráficas, hasta converger en el logo que finalmente se escogió, simbolizado por una iguana. La marca anterior, también como resultado de diferentes estudios, traía consigo un lastre que la asociaba a una empresa burocrática y poco transparente, características generalizables al sector público. Vender acciones implicaría por lo tanto modificar la identidad gráfica de la empresa, proceso que siempre estaría acompañado de una fuerte estrategia orientada a acercar la compañía a los colombianos. No querían que fuera simplemente un asunto de maquillaje, sino de una transformación de la empresa, que pasaba de ser una empresa local a una compañía global, de ser estatal a ser una sociedad de economía mixta, de enfocarse en el petróleo a ser una empresa de energía, de ser una empresa de bajo perfil a una pública que además, ahora vendería acciones a los ciudadanos.

Así mismo, el reto de la venta de acciones se respaldó en investigaciones que buscaban cambiar percepciones que sostenían que el 33% de los colombianos creían que el mercado accionario era un privilegio de los ricos, y en las que se encontró además que el 89% de los colombianos nunca había comprado ni tenido la intención de comprar ninguna clase de acciones.

En lo que sorpresivamente se quedó rezagada la empresa, fue en la medición de su free press. Asusta que una compañía que busca estar a la altura de los mejores todavía recurra al suficientemente cuestionado AVE (Advertising value equivalence) para mostrar los resultados de la gestión en medios masivos.

Seguramente impresionará a cualquier gerente el que se le muestre una cifra de 8 mil millones de pesos como valor de equivalencia publicitaria de toda la información que se publicó sobre la empresa sobre el proceso de capitalización. Debe reiterarse que NO existe ningún estudio que permita hacer tal tipo de equivalencias y que el análisis de medios se realiza hoy en dos frentes: un primer frente es el de contenido, indagando cuáles son las características de la información divulgada y el nivel de alineación que esos mensajes tienen con la estrategia corporativa. El otro frente de análisis es el del impacto, que también puede ser medido en dos niveles: uno de ellos, el reputacional, que para la empresa fue suficientemente satisfactorio, y el otro, el conductual, en donde también se evidenció un efecto contundente en el marco de la venta de acciones.