Implantar nuevas tecnologías en una organización no es sólo un asunto de equipos y aplicativos. Implica trabajar con las personas de la organización. Y para lograrlo, se requiere de una alta dosis de comunicación, direccionada estratégicamente para buscar el éxito del proyecto.
El Gerente de Investigación y Desarrollo de la firma de consultoría Táctica & Estrategia, relata su experiencia y conocimiento profesional y académico en la ejecución de estrategias comunicacionales que promuevan la exitosa ejecución de proyectos de implantación tecnológica en una organización. ¿Qué factores hay que considerar? Aquí hay algunas respuestas.

 

Los cambios tecnológicos en las organizaciones requieren de una gran dosis de trabajo con los empleados y personas que van a ser impactadas. Trátese de la instalación de nuevos equipos o de la adquisición de nuevo software, en pequeña o gran escala, siempre habrá la necesidad de involucrar al público interno, ya que finalmente ellos serán los encargados de de usar las nuevas herramientas incorporadas y los que ayudarán a ratificar el éxito o fracaso del mismo.

Los proyectos de implantación tecnológica, regularmente pueden contemplar estos cambios:

1. Cambio de equipos
2. Cambio de aplicaciones críticas (las específicas del negocio) o corporativas
3. Uso de nuevas herramientas de productividad: correo electrónico, Internet, intranet, etc.

Cuando la implantación tiene un alcance que sobrepasa a un departamento o un área de la organización, es posible que el nuevo software implique cambios en la forma de hacer las cosas (es decir, en los procesos), cambios en los tiempos e incluso, cambios en las personas, toda vez que en algunos casos, procesos que se simplifican pueden requerir menor cantidad de empleados.

Todas estas variables hay que contemplarlas previamente para iniciar el proceso de intervención comunicacional. El diseño de una estrategia de comunicación que facilite la implantación tendrá las siguientes etapas y objetivos. Si bien este texto prioriza la comunicación con el personal, también deberán generarse acciones de comunicación externa con clientes, proveedores y en general, aquellos públicos que puedan ser impactados favorablemente por los cambios.

1. Etapa de pre - implantación

Es aquella en la que se definen y aprueban los cambios y la forma como éstos van a ser desarrollados. Es posible que la empresa realice estas actividades con personal interno, aunque generalmente se hace contratación externa para su ejecución. Los siguientes temas deben ser comunicados en esta etapa:

• Stakeholders: Uno de los primeros elementos que deben establecerse es considerar los actores clave o públicos que tendrán participación dentro del proyecto tecnológico:Empresa Implantadora:
  • Es el contratista externo que ha sido vinculado a la compañía para desarrollar el proceso de implantación de la solución tecnológica o el hardware.
  • Líderes de implantación: Es el personal interno que dentro de la compañía tendrá la responsabilidad de dirigir todo el proceso. Generalmente está integrado por expertos en informática.
  • Personal de la empresa: Es el resto del personal, que no participa de la implantación pero será responsable de manejar u operar muchas de las nuevas herramientas o soluciones.
  • Clientes o stakeholders de la empresa: Públicos externos que, directa o indirectamente percibirán los beneficios o impactos de los cambios realizados

• Flujos de comunicación: Teniendo claro quiénes son los stakeholders, podrán definirse los flujos más importantes:
  • Implantador - Líderes: Flujo que busca dar a conocer el proyecto y la mecánica de trabajo.
  • Líderes – Implantador: Flujo que busca retroalimentar al implantador sobre expectativas o requerimientos que puedan surgir a mitad del proceso.
  • Implantador - Personal: Flujo que busca dar a conocer el grado de participación que los empleados tendrán en el proyecto y brindar la capacitación y entrenamiento requerido para el manejo de las nuevas herramientas.
  • Empresa – Clientes. Flujo que busca dar a conocer los cambios realizados, descritos en términos de beneficios y valor agregado, con miras a proyectar una reputación de liderazgo e innovación.
  • Implantador: Uno de los flujos clave del proceso es el que deberá generarse al interior del equipo de trabajo que ejecuta el proyecto, toda vez que la comunicación debe propiciar los espacios necesarios para que se coordinen adecuadamente las actividades del proyecto.

• El mensaje: Incluye los siguientes elementos:
  • Descripción y alcance: Los empleados deben conocer las características del proyecto: descripción, alcance, áreas de cobertura, impactos potenciales que se generarán, valor, entre otros aspectos de importancia.
  • Justificación del proyecto: La población de empleados debe conocer las razones que justifican la necesidad de ejecutar el proyecto. En algunos casos, las inversiones que se hacen en este campo son significativas dentro del presupuesto global de la empresa, lo cual puede generar algunas resistencias si los empleados tienen otras demandas que a su juicio pueden parecer más importantes.
  • Quién es el contratista: Cuando es un contratista, se trata de un nuevo invitado que, dependiendo del alcance del proyecto, estará visitando y recorriendo continuamente pasillos y dependencias de la empresa. Es ideal mostrar la experiencia del contratista, su recorrido y capacidad en este campo, para generar confianza entre los empleados.
  • Papel de los empleados: Si los cambios que se pueden generar son amplios, es necesario tener claridad desde el principio quiénes y cómo participarán dentro del proyecto.
  • Es importante precisar que esta etapa debe hacerse antes de que el contratista inicie actividades, de modo que cuando entre a operar, ya exista un grado básico de conocimiento sobre lo que él viene a hacer. Hay que recordar que un empleado defiende su espacio de trabajo como un recurso básico de subsistencia y no debe sentir que otros pueden amenazarlo. Y cualquier cambio, generalmente, despierta temores e incertidumbres entre las personas.

2. Etapa de implantación

Aquí la responsabilidad del contratista es lograr, mediante la comunicación, la construcción de vínculos clave con aquellos empleados con los que debe interactuar.

En esta segunda etapa se inician las actividades por parte del contratista, y se debe hacer énfasis en comunicar los siguientes temas:

• Equipo de trabajo: Una cosa es comunicar quién es el contratista, de forma individual, pero cuando éste requiere un equipo de trabajo grande para ejecutar el proyecto, es importante que internamente se socialicen los nombres y responsabilidades que tienen las personas que participarán del proyecto.
• Beneficios del proyecto: El discurso de la implantación debe ser muy claro en cuanto a qué tipo de beneficios recibirá la empresa, los empleados y en general, las personas que tienen alguna relación con el negocio de la organización (clientes, usuarios, comunidad, gobierno, etc.). Los beneficios para la empresa pueden presentarse en términos de competitividad, sostenibilidad, modernidad, liderazgo, posicionamiento, reputación corporativa e imagen. Los beneficios para el empleado pueden presentarse en términos de mejoramiento de las condiciones laborales. Los beneficios para los públicos externos pueden presentarse en términos del impacto que se logra en el mejoramiento de la calidad de los productos, de la atención al cliente, o de las relaciones de la empresa con sus diferentes stakeholders.
• Alcances del proyecto: El proyecto que se diseña y se presenta a una organización para su ejecución, puede tener cambios en la medida en que su ejecución avance. Muchas veces la empresa no tiene claridad sobre el impacto del proyecto de implantación en la organización, al menos al principio. Pero estas dudas deben ser aclaradas a medida que avanza el proceso, sobre todo aquellas que afectan la estabilidad emocional del empleado: saber si será capaz de manejar los nuevos equipos, saber si seguirá cumpliendo las mismas funciones, saber si comprenderá los detalles del nuevo software, e incluso, saber si continuará en su puesto de trabajo. Las respuestas a estas dudas deben ser resueltas durante la ejecución del proyecto.
• Logros: En proyectos cuya ejecución implica más de dos o tres meses (algunos pueden superar varios años), es importante que de forma periódica la comunidad de empleados reciba información sobre los avances y logros que se están obteniendo. No hay que esperar hasta el final del proyecto para mostrar los resultados del mismo. Este estilo de comunicación es importante para que los empleados generen mayor empatía emocional hacia el proyecto y el ejecutor.
• - Sensibilización frente al cambio: No todos los empleados siempre tienen la actitud favorable para aceptar y participar del cambio. Por razones personales o laborales, puede darse que exista rechazo o prevención hacia el proceso de implantación tecnológica. En estos casos es necesario realizar un proceso comunicacional diferente, en el que los empleados conozcan y perciban los aspectos positivos del cambio. Este proceso es importante, toda vez que, además de las prevenciones naturales que puede despertar cualquier proceso de cambio, muchas personas de la organización deberán involucrarse en una serie de reuniones que, posiblemente, los saquen de otros compromisos, generando un conflicto que debe ser manejado para que no sientan que el proyecto afecta su rutina de trabajo y productividad.
• Comunicación operativa: En tanto el contratista o ejecutor deba articularse con diversas áreas y personas de la organización, es importante que éste establezca procedimientos de comunicación que ayuden de forma permanente a que cada interlocutor:
  • Conozca quién es cada integrante del equipo del contratista y qué hace
  • Conozca por qué el contratista necesita interactuar con él
  • Conozca qué espera el contratista del empleado
  • Conozca qué puede esperar el empleado del contratista
  • Conozca el plan de trabajo o cronograma del proyecto
  • Conozca el plan de reuniones en donde él debe participar

3. Etapa de post implantación

Los resultados de cualquier proyecto de implantación de nuevas tecnologías se miden finalmente en la forma como los empleados utilicen las herramientas incorporadas. De nada sirven recursos tecnológicos de vanguardia con una población predispuesta a usarlos, o lo que es peor, que no está preparada para su manejo. La fase final, que realmente debe iniciarse en la anterior, debe contemplar un proceso de reinducción orientado a comunicar los resultados obtenidos y la forma como operará la nueva empresa. Deberán comunicarse los siguientes elementos:

• Elementos entregados: qué resultados se obtuvieron en cuanto a nuevos equipos, nuevas redes, nueva infraestructura, nuevos procesos, etc.
• Beneficios para la organización y para los empleados: Si bien este discurso se mencionó al inicio, hay que reiterarlo para afianzar el éxito del proyecto.
• Reconocimiento a los empleados: Siempre será importante destacar el apoyo y compromiso manifestado por el personal de la organización en cualquier proceso, mucho más cuando éste es exitoso.

Pero además la comunicación en proyectos de tecnología hay que mantenerla en el mediano plazo. El ejecutor, sea interno o externo, debe tener en cuenta que por muy buena que haya sido la comunicación y la capacitación, los primeros meses después del cierre se podrán presentar muchas dudas de los empleados frente al manejo de los nuevos equipos y aplicaciones. Fallas técnicas, fallas de procedimiento o de cualquier otra índole, pueden sucederse, lo cual, si no se tiene respuesta inmediata, puede dar al traste con la visión de éxito que se busca del proyecto de implantación de TI.

Recomendaciones finales
Para tener en cuenta al momento de diseñar y ejecutar una estrategia de comunicación que sintonice a los empleados con las necesidades de la organización:

• Discurso: El lenguaje de los ingenieros de sistemas, comúnmente líderes de este tipo de procesos, es en ocasiones excesivamente técnico. Esta, como pocas profesiones, está cargada de términos nuevos, anglicismos y siglas que solo comprenden los expertos en el tema y algunos neófitos. Pero no debemos olvidar que quienes manejan los computadores pueden ser administradores, economistas, secretarias, comunicadores, sicólogos, para quienes el lenguaje de computación es incomprensible.
• Pedagogía: El componente pedagógico es clave para el éxito de un proyecto de implantación tecnológica. Los empleados requieren conocer qué son las nuevas herramientas, para qué sirven, cómo se utilizan y cómo los benefician. Esto requiere una orientación didáctica que facilite la comprensión de los elementos del proyecto de TI.
• Los medios: La comunicación de este proyecto implica recurrir a medios que no siempre estarán acordes con las tecnologías implantadas. Por eso no será extraño recurrir al uso del papel para informar de los cambios tecnológicos. No debe sorprender esta táctica, así parezca paradójica dentro del mismo. De todas formas, es importante considerar acciones de comunicación directa, cara a cara con los empleados, que siempre serán útiles para compartir inquietudes y dudas sobre el proceso. También es útil el uso de medios electrónicos o impresos (ni siquiera empresas de alto grado de modernidad tienen a todo su personal conectado a un PC) y los videos, lo cual ya dependerá de la complejidad de la organización y del tamaño o magnitud del proyecto.
• La cultura: finalmente cada proyecto comunicacional para implantación de nuevas tecnologías resultará diferente en cada empresa en tanto cada organización cuenta con una cultura organizacional y estilo diferentes. Las formas de pensar de las personas, los valores y principios de la organización, los hábitos de sus empleados e incluso sus edades y tiempos de permanencia en la empresa, incidirán en la forma como deberá ser abordado cada paso, pero además, en el énfasis que habrá que hacer en cada uno de ellos.